Destacamos • Según la consultora Krauthammer International, el 70 % de los directivos no se ven como líderes • Los líderes y los directivos tienen opiniones diferentes sobre lo que necesitan los líderes actuales • Un 47% de los altos ejecutivos se muestran poco proclives a recibir y a procesar el feedback procedente de sus colaboradores • El 44% de las empresas encuestadas no cuentan con un programa de liderazgo claro y definido

Desde el prisma de las prioridades estratégicas, aparecieron seis asuntos en la primera investigación realizada a los ejecutivos senior. De ellos, sólo dos podrían ser traducidos a objetivos de negocio cuantificables: la mejora de la cohesión global y la reducción de la complejidad de la organización.

Los otros valores considerados críticos son de naturaleza ‘soft’: mejora de la comunicación interna y externa de la empresa, cumplimiento de las expectativas de carrera de los escasos talentos de gran potencial, atracción de nuevos talentos capaces de sostener la organización a largo plazo y fomento del desarrollo de los actuales miembros directivos. En definitiva, de estos valores soft dependería el éxito o el fracaso de una empresa.

Cuando se pidió a los directivos participantes en la encuesta ordenar por orden de importancia las metas a largo plazo, situaron en primer lugar la mejora de la comunicación interna y externa de la organización con un 4.2, en una escala del 1 al 5. Inmediatamente después, señalaron la puesta a punto de las rutas de desarrollo directivo con 4 puntos, seguida, a poca distancia, por la creación de oportunidades para desarrollar el talento (3.8 puntos) y la capacidad para involucrar a ese talento (3.7). Sólo después llega el momento para conseguir las metas estratégicas más ‘familiares’: la construcción de una red verdaderamente global (3.4) y la garantía de transparencia de la organización (3.3).

El CEO al desnudo

Los líderes actuales deben ser capaces de pensar y de actuar de manera diferente. En el entorno volátil en el que vivimos, hace tiempo que los principios empresariales que persiguen sólo el beneficio económico han resultado poco adecuados. Una organización no puede seguir guiándose sólo por la dinamización de su cashflow y por la mejora de su capacidad para generar beneficios; dado que los valores intangibles cobran cada vez más importancia en las cuentas de resultados. Los factores de éxito, consecuentemente, han cambiado.

Movilización

Resulta vital para el pulso competitivo de una empresa moderna tener la capacidad de movilizar eficazmente el potencial de sus empleados con talento: inspirarles ideas y acciones que distingan la organización de la competencia. Esto sólo es posible cuando el mundo exterior tiene una imagen positiva y real de lo que esa organización (y su gama de productos o servicios) representa. La necesidad de este cambio de objetivos está claramente presente.

Carencias

También se les preguntó en qué medida el máximo ejecutivo es consciente de sus carencias. En este punto, se produce un cambio en las principales áreas: habilidades de liderazgo y gestión; impacto personal; inteligencia estratégica, comportamental y emocional; y consecución y mantenimiento del talento. Las compañías encuestadas se encuentran en diferentes fases de madurez: el 45% de estas empresas tienen 50 años o más. También existen diferencias de tamaño en cuanto a número de empleados: el 39% tiene 1.000 o más empleados.

La diferencia más obvia entre las necesidades halladas y las que el CEO cree que tiene se refiere a las habilidades de liderazgo y gestión (ver cuadros). Lo que más se necesitaba era coaching en escuchar, ofrecer feedback, recompensar o felicitar. La investigación muestra, de acuerdo con los participantes, que los primeros ejecutivos son poco conscientes de ello (o incluso nada en absoluto). Problemas similares aparecen en las áreas de ‘la delegación y empowerment’ y en la de ‘gestionar situaciones críticas’. Sobre estos puntos, sin embargo, los máximos ejecutivos se muestran más conscientes, algo que ya se manifestaba en la investigación inicial conducida por Krauthammer a entre los ejecutivos senior.

¿En qué medida cree usted que los máximos ejecutivos necesitan coaching? Y ¿son conscientes de esa necesidad?

Cuidar el talento

Otro de los puntos en el que máximos ejecutivos necesitan mejorar es en el de atraer y mantener el talento. La investigación muestra que, al menos para los empleados y colegas, los CEO no conocen demasiado las necesidades sociológicas de las nuevas generaciones. La situación es incluso peor porque además, no son apenas conscientes de esta carencia. Una consecuencia lógica es que, según los participantes, los máximos ejecutivos desconocen qué hay que hacer para mantener el talento (joven) dentro de la empresa. Y, de nuevo, los CEO no perciben esta deficiencia como algo importante. O, al menos, si lo hacen, no son capaces de trasmitirlo a sus empleados.

Inteligencia social

Un resultado adicional interesante es que los máximos ejecutivos presentan deficiencias importantes en el capítulo relativo a la inteligencia social y emocional. Hacer negocios a escala global requiere una serie de habilidades para amoldarse a muchas comunidades culturales diferentes. Además, los participantes en el estudio sostienen que no sólo los máximos ejecutivos no están suficientemente equipados para llevar a cabo estos negocios, sino que tampoco reconocen sus carencias.

Gestionar el cambio

Los CEO también necesitan coaching en el área de gestión del cambio, en opinión de sus empleados. Sin embargo, en este caso, los máximos ejecutivos son más conscientes de sus necesidades que en otros, tal vez porque liderar los cambios es una necesidad tan dolorosa, como compleja y presente hoy en día. La tarea no es fácil, y menos hacerla de manera continuada. Los niveles más altos de ejecutivos presentan una capacidad muy pobre para recibir y procesar el feedback de sus equipos.

Feedback

Cuando se pregunta a los directivos de menos nivel con qué frecuencia sus jefes más altos buscan feedback, un escaso 14% indica que sus superiores siempre están interesados en ello. Casi la mitad (47%) afirma que “algunas veces”, un 32% “muy raramente” y un 7%, sin duda frustrado, confiesa que nadie se interesa nunca por sus opiniones y sentimientos. En los casos, relativamente escasos, en los que los intercambios de feedback tienen lugar, esa retroalimentación se reconoce y sirve para emprender alguna acción en sólo el 42% de ellos. Una cuarta parte de los encuestados (26%) indicó que el feedback era más o menos reconocido en su organización pero que no daba paso a ninguna iniciativa. El cuarto restante dijo que no llegaban las respuestas de los eslabones más bajos de su compañía (15%) o que el intercambio no se reconoce ni se alienta (10%).

¿Hasta qué punto está de acuerdo con las siguientes ideas sobre liderazgo?

¿Directivo = Líder?
En vista de estos resultados, no debe sorprender que las necesidades de un líder sean también cambiantes. Un hallazgo sorprendente de la encuesta es que un 62% está de acuerdo con la afirmación de que un buen líder no es necesariamente un buen directivo. Casi un 77% siente que un directivo senior debe ser un líder, y la mitad de los encuestados considera que no siempre es presumible que un buen directivo sea un buen líder. Al mismo tiempo, descubrimos que la gente tiende a mantener una imagen clásica de liderazgo. Sólo el 19% está de acuerdo en que los directivos construyen por definición, y que los líderes se ocupan en desmontar procesos e ideas ya existentes.

Construyendo líderes
Por extraño que resulte, parece que la correspondencia entre las expectativas y la propia imagen de muchos directivos y líderes no encaja. Menos de un tercio, el 30%, de los encuestados con categoría de directivos se ven a sí mismos como futuros líderes. No todos los que actualmente son líderes creen que lo seguirán siendo: el 70% se ve a sí mismo de líder en el futuro y hay que suponer que el otro 30% no. Y, lo que es más, muchas organizaciones todavía no han allanado el camino para que sus directivos consigan el título de líder.

Menos de la mitad de las empresas e instituciones representadas en el estudio ofrecen programas de desarrollo enfocados al liderazgo: el 44% no tiene ningún programa y un 11% de los participantes no se considera capacitado para responder. Y, todavía resultan más interesantes las respuestas a la pregunta sobre qué tipo de programas de liderazgo serían necesarios. El 31% opina que los programas de training y coaching deberían enfocarse, en primera instancia, hacia los aspectos del comportamiento y la definición del liderazgo: por ejemplo, qué debería hacer un líder ejemplar o cómo expresar con su comunicación no verbal que él o ella agradecen el feedback. Un grupo bastante amplio, un 36%, piensa que idealmente un buen programa de liderazgo debería ofrecer una mezcla equilibrada de conocimiento cognitivo y comportamental, mientras que un grupo más conservador (15%), considera que debe prevalecer la transmisión de conocimientos.

¿Qué tipo de programas de desarrollo necesitan los altos ejecutivos?

Como conclusión, para Adolfo García, Director General de Krauthammer International, ”la visión de liderazgo se está desarrollando gradualmente. El mundo exterior y aquellos que se encuentran más cerca de los ejecutivos están cambiando rápidamente las expectativas que un líder carismático debe satisfacer. Más sorprendente quizá es la conclusión de que, al menos a ojos de sus empleados, se necesitan cambios urgentes en la mentalidad de los primeros ejecutivos antes de que puedan ser calificados, de manera justificada, como líderes”.